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　　 ，从头至尾全部纳入服务设计的变量因素进行思考，深入理解客户整个居住旅程，并从中不断挖掘超预期的物业服务内容和高增长的增值业务机会点，做出相应的针对性设久优保洁围绕客户住房全生命周期统筹服务设计

　　 强调物业服务要提供具有“必备属性”的服务内容，例如社区巡检、投诉广场保洁方案、入户调研等；增加具有“魅力属性”和“期待属性”的服务内容，例如特色活动、跑腿代办、社区团餐、托幼养老等；并尽量减少具有“反向属性”的服务内容，例如未预约的入户服务、低效的客服沟通、不及时的投诉工程保洁费等。通过科学优化服务内容和方式，不但实现了客户对物业服务的可感知、可参与，大幅提升客户体验，久优保洁增值服务业务收入，实现好服务与好效益的同频共振。

　久优保洁通常会在内部调研基础上，引入权威第三方机构，对服务项目开展满意度评测，评测结果不仅会作为对项目服务团队的考核依久优保洁品质建设和服务提升的主要参考。

　久优保洁同样重服务品质监测与评估，例如，First Service自2008年起引入“推荐打分系统”（德阳保洁价格），对客户满意度及意见反馈进行持续调查、跟踪，并以此为基础不断改进自身服务，2015-2023年，First Service住宅物业管理合同留存率保持在久优保洁估计%以上新物管合约来自现有客户的推荐，“以客k久优保洁积累高粘度客群、实现可持续内生增长。

　　 及“像汽车4S店一样搞好物业沙发的保洁的品牌建设指明方向。近年来，物业管理行业在资本南昌开荒保洁热衷于用“流量思维”来评估品质建设的效果与目标，导致行业围绕“人”的服务供给过热、过剩，而对“物”的专业管理水平未得到明显提升南京保洁的品牌建设要回归“上海清洁保洁性原理”，并客观、合理地平衡好管理“物”和服务“人”的关系，科学落实品质建设。：First Service服务品质建设步骤与策略

　　 怎么做保洁开展品质建大兴找保洁内部制度建设、人员培训和科技赋能三个方面，而相对忽外部市场的差异化需求，保洁平台同质化服务供给“内卷”与客户体验不足的矛盾并立；

　　 ，而更问题的解决及该过程中客户的实际体验。2.从“一刀切”到“差异化”

　　 天勤保洁在项目运营和考核中应采取“差异化”策略，根据项目本身属性不同，对项目进行分类，使得不同北京保洁公司带来不同价值。例如，核心城市的重点项目，虽然数量占比较低，但由于项目高端、收费高密云保洁公司

　　 项目，通过高投入，打造服务标杆，为企业带来品牌价值；而对于本身条件较差、收费较低的普通项目，其利润空间、品牌价值均有限，可作为“规模型”项目来扩大企业增值业务的客群规模、摊薄企业整体运营成本；而对于项目体量大、收费中等的项目，成本可控性强，可作为“利润保洁员宾馆核心的利润来源。表：物业企业不同项目特点及价值情况

　　 国内物业企业的诞生，大多脱胎于上游房地产开发企业，作为开发集团的一个开荒保洁项目，企业的价值定位是开发企业的售后服务保障组织，核心业务是承接关联开发商的交付项目，在此过程中，要极力维护地产集团品牌口碑，促进开发企业的房产销售，彼时，高客户满意度是地产集团对物业企业考核的首要指标。在此背景下，很多物业服务项目处于“质价脱离”状态，甚至入不敷出，需要地产集团提供“补贴”才能够保证正常运转。

　　 而随着房地产的深度调整，行业进入存量运营时代，物业企业对集团的财务贡献加大，与此同时，开发商资金日趋紧张，部分开发企业对物业企业“输血”变“吸血”，要扭转这种被动局面，物业企业寻求独立发展、追求更合理的利润成为必然。因此，

　　 ，构建“质价相符”产品服务体系成为众多标杆物业企业优选之道。：物业企业服务品质与成本的平衡关系示意

　　 ，在保证服务品质不缩水的基础上，通过提高已进入区域的服务浓度，来摊薄和降低整体运营成本；二是，押注物业服务和运营的“长尾市场”，即并不是将基础物业服务作为企业未来主要的利润来源，而是将客户个性化、零散需求形成的“长尾”市场，作为企业主要利润来源，例如，中海物业在2024年工作会议上提出基础服务利润与增值服务利润1:1的战略目标，绿城服务提出“向生活服务坚定转型”的口号，都是企业看到了在项目运营阶段的“长尾市场”里，蕴藏着海量的收入增长机会。：“长尾市场”及其特征示意

　　 ，当前物业管理行业处于从“卖方市场”向“买方市场”过渡的重要阶段，客户和业主的话语权和选择权越发突出，

　　 通过科学划分产品层级，制定差异化服务策略和标准，可以更好地满足客户需求，提升客户满意度和忠诚度，进而推动行业的整体升级。标杆企业在引领行业构建分级服务体系过程中，从服务设计到试点先行，再到项目推广及品牌建设，已经形成了较为清晰的路径和落地方案。实践证明：科学的服务分级体系能够帮助企业兼顾经营效益与品质建设，实现高质量发展。

　　 详细梳理企业服务项目和内容，发掘其在各细分业态及领域的服务亮点和特色，是有效构建分级服务体系的基础。物业企业对现有服务进行全面审，包括以“四保一服”为核心的基础服务和围绕社区开展的增值服务，系统分析各项服务内容的保洁主管流程、成本结构、客户需求和满意度情况，识别服务中的独特价值点和潜在的改进空间，通过内部评估找出服务中的亮点和特色，树立企业标杆项目，并总结形成可、可推广的服务模式。

　　 物业企业在梳理服务内容时，应追求条理化、精细化和差异化，需充分考虑不同业态基于服务对象、服务内容、服务标准、服务方式等方面的显著差异，做到广泛性和性的统一。特别是在非住宅业态领域，物业服务的内容和标准区别较大，企业应根据实际情况，详细梳理各业态的服务内容，挖掘各细分领域里的标杆项目案例。

　　 研究行业内公认的绍兴保洁公司企业，学习其成功的管理理念、服务模式和运营策略。通过案例分析，提取标杆企业的核心优势和创新做法，探索其成功的原因，将学习到的保洁服面料经验与企业自身的实际情况相结合，进行本地化创新和实践，形成企业自身独特的标准化服务内容。

　　 基于内部服务梳理和外部经验学习，物业企业可针对各细分领域分别提炼服务标准，并将服务标准进行产品化建设。首先，明确客户对品质服务需求的公约数，并挖掘客户潜在的服务需求及服务升级点；其次，从市场真实需求出发，明确企业服务方向，并在全面剖析城市物业收费水平差异的基础上，可结合服务业态和服务场景合理规划服务谱；再次，结合各类服务谱制定多层次服务内容，并进一步将其系统深化为服务产品；最后，从突出服务特色与优势的角度，打造差异化服务策略，同时要明确各级服务内容，并确保服务透明化，为业主提供清晰、可预期的服务体验。

　　 通常情况下，物业企业开展分级服务体系设计前，需要积极向行业标杆学习，寻找差距和提升空间，并在此基础上，结合企业和项目实际情况，梳理现有服务标准并进行动态优化调整。整体来看，服务标准分级设计应该遵循以下

　　 ，安全是物业服务中最重要的基本要求，服务标准的制定必须确保人员安全和财产安全；客户为先，服务标准的制定应以客户需求为核心，需要深入了解客户的期望和偏好，灵活设计服务包，以适应不同客户的特定需求，进而提供个性化服务；品效平衡，服务标准分级设计应兼顾服务质量和成本效益，实现两者之间的平衡。2.搞示范树标杆，强培训严考核，优激励抓落实

　　 做好组织内部培训和激励是落实分级服务体系建设的保障。物业企业在构建完成分级服务体系后，如何将文件和方案落地为实际行动，成为考验企业营运能力和团队嘉兴开荒保洁力的一道难题。标杆企业通常会根据分级服务体系中的具体内容，分别制定详细的人员培训高端保洁培训、组织激励广场保洁方案，以确保服务顺畅进行。标杆企业的

　　 ，为学员提供系统的学习和实践机会，能够确保学员按照标准化流程提供服务，并提高工作效率；组织激励方面，将员工的个人绩效考核与企业标准化建设目标挂钩，确保员工对标准化工作的重要性有充分认识，激发员工的积极性和创造性，推动企业分级服务体系工作的实施和发展。：标杆企业关于分级服务内部培训内容

　　 基于企业的内部培训和激励机制，标杆企业会根据项目定位、服务分级合理规划各级服务标准下所需的物力、人力资源，并进行差异化的资源投入。

　　 例如，在管家配置方面，高端项目对管家服务要求极高，需要管家除了具有必备的服务技能外，还要有一定艺术、和金融等领域的专业知识和素养，而这不是企业通过增加管家数量就能实现的；再比如，少量人员的保洁团队如果能高质量完成任务，就没必要搞“人海战术”，因为后者显著增加了企业的营业成本，但对客户的服务体验提升极其有限。

　　 标杆企业通常采用“标杆先行”的办法稳步推进分级服务体系落地实践，相关经验对于其它企业具有启发意义和参考价值。工作开始前，应对企业在管项目的结构和特点进行详细梳理，以项目业态为基础，从服务规模、建筑楼龄、收费标准、客户结构等多个维度进行评测，分别找到各维度下对应指标集中度的数值，进而以这组数据为参考，筛选出各业态下代表性的典型项目，展开试点工作。

　　 即将首轮服务项目中的经验和教训应用到下一轮服务工作中，经过多轮测试，不断总结经验和教训，最后总结出行之有效、可推广、可的成功经验。

　　 注：PDCA循环是指将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（宁津保洁公司）和 Act（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

　　 基于服务项目的经验教训，企业可以有节奏地开展区域推广工作。此过程中，标杆物业企业会充分考虑不同城市的市场环境、业主需求等因素，

　　 ，制定符合项目实际情况的落地方案，并在推广过程中逐步建立项目运营难点预警与解决机制，针对分级服务在落地过程中可能出现的问题提前制定应对措施，并进行动态优化调整。此外，随着企业分级服务体系在某一区域的覆盖项目数量增多，服务密度增加，企业可以进一步探索降本提效的可行性，例如，通过优化服务流程、提升员工素质、引入智能化手段等措施，确保在保障服务品质的同时，实现经营效益的化。为确保分级服务体系的长期稳定发展，标杆企业尝试通过品牌建设和产品规范，使分级服务体系建设与企业品牌战略发展形成协同效应。例如，保利物业面向普通住宅项目打造“亲情和院”服务品牌，面向改善型住宅匹配“四时雅集”品牌，针对高端住宅项目定制“东方礼遇”服务品牌；龙湖智创生活推出的“珑之名”、“尊享”、“乐享”、“惠享”四大产品品牌。不同产品和品牌对应不同分级服务体系，为客户提供差异化的高品质服务。

　　 目前，在物业分级服务体系建设方面，标杆企业不约而同选择重点高端物业领域。其中

　　 ，例如，保利物业的“东方礼遇”、金地物业的“荣尚荟”；部分企业建立起完善的高端物业服务体系，例如，中海物业“紫金执事”服务体系、金茂服务的“MOCO服务体系”；而更多的物业企业则以管家模式为主，例如，碧桂园服务的“铂金凤凰管家”。高端物业具备高毛利和高品牌价值的优势，但对于物业企业而言，只有充分理解高端业主的需求和心理，才能减少供需资源错配，进而提供真正有价值的服务。表：部分企业在高端物业领域的建设情况资料来源：中指研究院物业研究：

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